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當能源巨頭轉身,新能源領域將迎來怎樣的巨變?

  • 發表于: 2019/04/17 18:53:07 來源:車云網

中國不缺一家做電動汽車公司,但是中國缺一家能夠提供極致安全性和高度智能的電池公司,這個是我們的理念。

2019年4月,遠景集團完成了對原日產旗下電池業務AESC的收購,遠景AESC正式成立。

以下是關于這家企業的一些核心信息點:

1、遠景AESC的電池定位于中高端;

2、無錫工廠已經開工,首款產品811高鎳電池將在明年年中批量供應;

3、去年總銷售4.1GWh,今年預計6GWh;

近日,車云菌得到了一個與遠景高管近距離的機會。為什么要收購日產?為什么做電池,而不做電動汽車?帶著這兩個問題,車云菌坐到了遠景集團首席執行官、遠景AESC董事局執行主席張雷等數位高管的面前。

為什么要收購AECS?

在被問到這個問題時,遠景集團首席執行官、遠景AESC董事局執行主席張雷反問道,“為什么中國人要去日本買電飯鍋?為什么日本的電飯鍋好?”

“很簡單,因為日本的電飯鍋好,它煮出來的確實好吃。那為什么它煮出來的就好吃呢?因為算法。”張雷生動的形容道。

電池也是一個道理,能保證43萬輛車沒有一起嚴重的著火事件這是非常不容易的,其背后是對產品一致性的高度要求。張雷舉例到,“AECS做一個電芯要實時采集1250個數據,再通過這些數據建模分析,不斷提高能耗。”哪兒家可以做到這一點?

最為重要的一點是,極高的安全性體現出了AECS擁有強大的自研能力和深厚的技術積累。遠景AESC執行董事及中國業務負責人趙衛軍如是說道,“收購只是第一步,如何將這2000人的團隊完整的保留下來才是接下來最重要的。”

從電芯、Pack再到BMS、整包電池,這一完整的生產鏈上的技術完整性是非常重要的,這代表了一家電池企業的核心命脈。也正是因為有這樣一個完整的團隊,才能保證電池在高標準下保證一致性。

對于團隊完整性問題,趙衛軍顯得非常自信地說道,“一個企業被收購后肯定會有一些邊角人物離開,但我們在收購之后,就與日方保持高度的聯系,穩定日方團隊,保證核心人才沒有流失。”

安全性是其一,接下來張雷講到了第二點原因,我們尊重這家企業的文化,匠心精神。我們不僅僅是收購一家制造電池的工廠,而是收購這樣一個2000人的團隊。張雷坦言道,“我認為,我們國家對這個鄰居的學習還不夠。”

將日本企業的匠心文化帶進遠景,遠期將給遠景帶來巨大的收益。張雷解釋道,“如果我們在制造一臺風機時,也能像人家造電池那樣,我們的風機也能安安全全的轉20年。”

而從AESC的角度出發,電池業務的天花板雖然還未看到但也著實不遠了,一個更大的平臺能發揮其更大的價值。所以,遠景來了。對于兩家企業來說,這是一次共贏的收購。

日本的工匠精神、安全性極高的產品加之中國的效率、中國成熟的國際化供應鏈,這樣的一家企業造出來的電池不僅在安全性上有保證,而且成本還能進一步降低。

為什么做電池,而不做電動汽車?

對于這個問題,張雷表示到,“我們只做需要我們才能解決的難題,我們和馬斯克不一樣,馬斯克的可持續發展是希望去火星,我們覺得在地球上依然可以實現。”

為什么做電池?

現在電動車不能走進尋常百姓家中,就是因為電池。試想一下,續航里程焦慮的原罪是電池,電動車的安全問題發生著火是因為電池,電動車比燃油車昂貴,成本下不來,是因為電池就占了整車的一半成本。

因為電池是個難題,所以我們來了。張雷說道,“遠景AECS是我們從傳統能源領域向新能源領域的重要一步,我們相信通過AESC+中國的優勢,在未來我們能解決這個問題。”

為什么不做電動汽車?

“中國不缺電動車企,所以我們不湊這個熱鬧。”張雷表示,“還是那句話,我們希望解決別人解決不了的難題,造車已經很多人在做了,我們做點兒有意義的。”

盡管不做電動車,但張雷表示將參與到電動車的核心問題,即能源問題或者說是電力問題的探討中。對于電動車的未來張雷表示出了他的擔心,他說道,“如果未來3000輛電動車同時在一個地方快充充電,那么電網一定癱瘓了。”

所以如何智能的解決電力問題,則要借助遠景能源物聯網平臺的力量。遠景的想法是,一方面,在用戶許可的情況下,電動汽車電池的運行狀態實時掌握,實時調優,能夠讓整個電池,包括車的能源管理,處于最佳的運行狀態。

小結

張雷說,“中國不缺一家做電動汽車公司,但是中國缺一家能夠提供極致安全性和高度智能的電池公司,這個是我們的理念。”

具備極致安全性和高度智能的電池!希望這一天早日到來。


以下為訪談摘要

問:我先問一下關于電池的問題, AESC去年全年的出貨量,以及這些出貨量分布在哪些國家、地區、哪些品牌?

趙總:我先回答第一個問題, AESC去年統計下來是4.1GWh。主要的分布是在日本、美國、英國,也就是說日本、北美、歐洲這三個區。我們去年絕大多數的產量還是日產,因為我們交割剛剛完成,這是毋庸置疑的。具體這幾個區域詳細分析的數據,如果大家后續特別感興趣,我們可以逐步把這個數據公開,原則上就是這三個市場,也是日產過去這些年主打的市場。

現在歐洲市場明顯的感覺到純電動汽車的終端銷售越來越好,現在英國的工廠滿負荷生產,而且已經實行了三班的滿廠,我聽日產的合作伙伴跟我們講,有些車型客戶要等七個月才能買到這款車。說明歐洲在純電動化的方向上信號越來越強了,從客戶的認知,到做市場推廣的力度。

問:今年有預計嗎?

趙總:我們現在大概預計會超過6個GWh。

問:今年預計中國的工廠的產能能貢獻多少?

趙總:今年中國的工廠還貢獻不了多少產能,因為中國的工廠是按照第五代電池,我們內部叫第五代,其實就是行業內說的811體系來做的。今年主要是具備樣品線的能力。真正的量產是到了明年,真正的供應市場在明年年中以后,大概是這樣的節奏。

但是今年的樣品線的量產對我們來說至關重要。我相信大家一會兒會問這個問題,我們現在跟國內的主流客戶,包含國際的車企和國內的車企,都進行了非常積極的合作。今年對我們樣品線的要求非常高。無論是從落地的時候還是一定的量。中國的確是全球在純電動汽車上的第一戰場,我們現在從客戶對我們的要求,對于樣品的要求就能感覺出來非常的強烈。我們一進入這個市場就特別的興奮,上次聊的時候也是這樣的。我們現在更加感覺到市場的熱度。而且這個市場對于高端電池的需求表達的特別清晰。我覺得這個是明顯可以感受到的。

問:所以中國的產能啟動后直接就是811電池?

趙總:對。

問:那日、美、英三家工廠的產能,未來也是逐步改造嗎?

趙總:是的,這個就是根據現有的大客戶,和未來的我們戰略客戶全球的布局有關,一般現在來看中國是第一布局的,他們的量產首先是放在中國的。

同時,我們現在也發現了,客戶跟我們談的過程中,并不是只關心中國的量產,而且直接問到我們在美國,日本,歐洲的能力,已經開始對我們提要求了。其實中國一旦把這個能力打造起來之后,剩下幾個地方對我們來講是能力的復制,會更快,因為工廠在那,我們只是一個升級,這個也是潛在客戶對我們非常認可,也是遠景AESC市場價值很關鍵的一點。

問:您怎么看接下去電動車市場的發展情況。包括咱們這邊在電池業務上有什么具體的布局,優勢是什么?還有這兩天我剛看到一個消息,特斯拉和松下的電池工廠,他們現在在暫緩擴張計劃,據說松下的特斯拉電池業務是去年虧損了很多,你怎么看待這樣的狀態,評估未來整個產業的發展趨勢,我們有什么對策?

趙總:我們現在看市場的策略是越來越理性,我相信中國市場對于補貼的政策,也是希望借著國家一定的支持,中國產品的能力迅速的走到世界的第一線。現在來看不管是補貼的,還是其他的政策要求,我個人認為,乘用車的比例越來越大。未來乘用車又是占這個市場絕對的比例。

第二,原來更多的是AOO級別的絞殺戰,下一步A級車、B級車,甚至C級車,豪華車新的車型推出,即將推向市場。純電動汽車目的還是替代現有的燃油車。各種政策都是替代現有燃油車,現在電動汽車具不具備這個能力,要激發你盡快的具備這個能力。為什么著重的談續航里程?因為不達到續航里程,跟燃油車的競爭永遠是處于劣勢的。隨著這幾年政策的支持,或者是說技術的發展,替代燃油車的技術本身的成熟度越來越高。我們是這么看的。

對于遠景AESC來講,這些政策也好,發展到這個程度,和未來的預期也好,對我們都是利好的消息。為什么?這個市場需要專業的,安全的,高品質的電池,這就跟汽車這么多年的發展,也是在走這條路,還是要走一個專業化、高品質,這是受消費者最喜歡的結果,一定會有這樣的結果,純電動車是一樣的,一定在這條路上,在不同的階段當中。

我們認為遠景AESC從歷史,從它的出生,到它過去的業績來看,這正是市場所需要的。是一款最安全,最有經驗,最懂車的一款高端的電池,現在又具備了中國的元素和優勢的電池,這也是市場上對我們的反饋和客戶對我們的期許,我覺得這是都在一起的。

第二個問題,我們不方便評論他們,每個公司有不同階段戰略定位。

怎么替代燃油車這個大方向不要變,誰能越來越有這個競爭力,這個技術就是向這個方向融合的。我們做軟包的過程中,除了技術上發揮軟包的優勢,也在不斷的吸取圓柱和方型原來的長處。比如說圓柱單電能量比較高,方型和軟包也在追求高能量密度,這個最終還是融合的結果。

問:他們現在暫緩,是不是因為電動車市場碰到一些障礙?

趙總:我不這樣認為,電動車整體市場積極的信號沒有任何的影響。

問:具體來看,你們怎么看目前電動車發展處在什么階段?

趙總:我們覺得還是蓬勃的發展,而且是越來越多的OEM廠商,堅定加大投入,現在德系車的幾家聯合起來對這個戰略的再次堅定,雖然會有一些討論,但是最終的方向是一點沒有變,只能是越來越強。我看了很多的信息,與我們市場感覺到是很像的,包括日系的一些變化。其實這個信號已經非常強烈了,沒有人再懷疑純電動汽車這個大方向有任何問題。

問:現在所要突破的就是里程問題嗎?

趙總:具體問題還有很多,里程還是有持續的問題,特別是現在豪華車好一些,但是對于未來的B級車,A級車,我們看現在技術發展的結果,和各個廠家在投入電池,在解決里程問題上的不遺余力,我覺得這個不是太大的問題。甚至我們原來常說的里程焦慮和充電焦慮。充電的市場越來越清晰,比如說未來的公共充電一定是快充。

但是中國的市場,應該寫一下充電的東西,這已經有四五年的歷史了。第一波人,我們布了很多充電樁都是交流的,都是慢充,其實現在變成很大的問題。其實這也是對市場的認知,你到底怎么思考這個市場,是站在當前看這個問題,還是站在去替代燃油車的大方向上看這個問題。從替代的角度來看,公共充電一定是快充,現在也在快速的發展。我們最近看了很多市場新的充電的企業,這個信號非常明顯。現在快充的企業發展非常迅速,這些問題解決了,充電也應該解決了。

后面還會有更多的問題出現,不是簡單一個問題,是一個能源系統的問題。剛才給你們介紹的系統,最后不是單純的獨立純電動汽車產業的問題,它跟能源掛起來了。它跟電網有協同,它跟發電,末端的輸配電,未來有巨大的矛盾沖突。因為遠景一直做能源這塊,我們做過很多線下模型的仿真,我們已經看到了很多的矛盾,因為量還沒有到。

原來是先有雞先有蛋的問題,大家糾結了很久。等未來不在解決這個問題的時候,一定會出現局部的,量一旦大了之后怎么解決,整個能源供給的問題,功率的問題,這些都是問題,這些問題一定會有人出來解決的,大家也不用太擔心,有需求就有機會,就看誰能抓住這個需求,誰有更好的方案解決這個需求。

問:總結來說未來電池是最關鍵的一環?

趙總:電池一定是關鍵中的一環,但肯定不是唯一,我們是這樣理解的。

問: AESC被遠景收購了之后,研發能力是什么水平?整個的研發團隊有沒有出現人員的流失?目前的研發團隊是在日本,以后在中國會不會自己建一個研發的中心?還有一個想問遠景這邊在鋰電池上游礦產資源這方面有沒有什么布局?

趙總:關于研發的能力,其實這也是我們選擇跟AESC,不是遠景單獨招一幫人去做的原因。選擇了這個伙伴,就是看重了他的研發能力,不止是看到了他在這幾個市場現有的產能,更看好的是對技術的積累。研發能力我分幾個方面去談:

第一,我們有一個比較大的團隊,這是一個完整的團隊,這個是很重要的,“完整性”是很重要的,大家知道對電池的理解,這個團隊已經做了12年了,之前還有來自于對于NEC,NEC在92年就開始做,這個完整性來自于做的時間特別長,積累了大量的經驗。這個過程中,團隊也相互促進的越來越完整。這也是我們對團隊比較滿意的地方。

第二,就像你說的,他的經驗是市場所需要的,因為他來自于日產,來自于世界頂級的車企。這個團隊是從第一天開始就是純電動汽車。這樣所有的技術要求都是來自于一家業界做整車做的特別好的,尼桑、三菱、雷諾的綜合體,他對車的理解在里面。

第三,從結果說的研發能力,就是最終的安全性。因為安全性不是想做就能做到。我們私下都在探討到底有什么東西。

前幾天新入職的同事,到日本去培訓,看到了日本工廠的產線上,連一塊抹布都擺的特別整齊,都是按照規矩放的。生產所有的東西都是有標準的。而且這個標準一定被嚴格的遵從,沒有隨意的東西,因為確實這些很細節的東西才能確保剛才我談的這個結果,非常苛刻的結果不是隨便拍腦袋出來的。這些就更加代表研發的能力。

跟傳統的燃油車比,你要有巨大的能力替代它,你怎么提升電池的品質,我認為不是簡單的說我今天的體系有什么飛躍,大家知道在實驗室很多的性能早就做到了,為什么不能量產?量產了之后質量不能達到那么高的水平?其實系統工程能力,也是研發的實力。這些都是回答你在研發上的問題。

記者:咱們收購之后,團隊有沒有出現變動?

趙總:確實有一些零星的變化,但是總體的核心團隊是非常穩定的。

第一,他是一個日方的團隊,員工穩定性高,這也幫助了我們。第二,我們去年接觸的比較早,我們一旦簽了SPA之后,我們就沒有閑著,我們進行了大量的團隊之間的合作。加強了核心團隊對于這個業務,對于跟遠景未來組成新的公司的信心。我們做了大量的工作。我們沒有光等著最后的收購交割,我們早已經做了這些。我們首先的任務就是穩定。現在收到了非常好的效果。

問:遠景有沒有在鋰電池的上游一些礦產資源方面有布局?

趙總:這個話題應該說從去年開始,進到這個行業開始做的時候,我們開始跟行業內的上游主流的供應商開始坐下來溝通,太細節的就不說了,這方面肯定是有想法的,也已經深度的有一些溝通,會隨著我們業務的不斷的進步,大家會逐步的看到這些點,謝謝!

問:這次完成對AESC的收購之后,是不是遠景所設想的“能源生態圈”已經形成閉環了,業務之間怎么協同的。

丁總:物聯網的問題我來回答,其實你們也看到了,遠景的戰略布局是圍繞兩件事情來做的,一個是整個大的背景是能源行業的轉型,從傳統能源到新能源的轉型,這是一個大背景。第二個是數字化的轉型,為什么提物聯網,實際上從信息化技術也好,物聯網技術也好,這方面的發展,也是我們更加有機會用數字化解決很多問題。

這兩個大背景布局業務板塊,在新能源整個價值鏈,從發電到輸電,配電到用電,整個能源系統,或者說從上游到下游都是這樣的。橫跨整個價值鏈,我們需要在哪些方面布局。有些是需要在硬件上面布局,有些在軟件上面布局。虛擬世界和物理世界是結合起來的。

所以電池是一個很必然的選擇,因為我們要做整個能源行業的協同,從數字化手段做優化,我們還需要物理的手段。我們不能說現在的布局就完成了,還在不斷的形成過程當中。電池我們做了一個比較重要的一站,我們有一塊積木拼起來。

張總:整個布局還是早期的,跟我們思考的未來能源世界,應該說轉型剛剛開始,發電側這個領域,生產力已經優先了,決定性的力量,大家也看到了風電的成本,光伏的成本。風電和光伏就是新樣態,盡管規模上沒有取得優勢,但是效率上已經是壓倒性優勢。電池是新石油,在消費端用來取代石油的方式。

所以說經濟性要過上三年五年能夠徹底有壓倒性的優勢,一旦電池具備壓倒性的優勢之后,這個會來的更快,因為基本上是消費者驅動的。在發電側,盡管是分布式能源形態,因為發電側有很多的變革,不是完全市場化的,像終端一樣的。盡管優勢達到了,不能這么快的取代。我們還是很看好在用電側發出的革命。

問:大概2011年的時候,遠景是不是已經看過市面上各種電池的路線了?不管是大到工廠,或者說小到電動車。為什么那個時候沒有選擇去買,而是現在?

張總:這個還是要看時間的,做投資也是一樣的,做布局也是一樣的,春夏秋冬還是要看時間點的,有些是到了收獲的時候你可以進去,有些是還在冬天,等到春天再說,這是一個過程。

問:現在資產交割之后,遠景在優化這部分的業務,以及降低成本方面有什么計劃?

趙總:在這方面這個業務也是從去年開始做的,經過我們仔細的打開,然后跟行業的對標之后,我們看到了非常巨大的成本下降的空間。我們各條線最后分析下來的結果,不光分析的,我們已經開始做的,而且最終的結果很快就會在現有的業務和未來的業務上直接體現,因為這個行業的產業鏈會越來越成熟,從你的供應鏈角度,這也是為什么遠景收購它之后,能夠幫助它更好。這也是日產相信我們接手能夠更好,因為中國的優勢是最成熟的。從這個角度來看,我們是非常有信心的,而且這個工作正在做,很快體現在最終的業務結果上。

問:市面上有一種聲音,遠景拓展業務是逆向的特斯拉的路徑,您怎么評價這個事情?

張總:區別很大的,我們一直是賺錢的,這個是很關鍵的。遠景還有一點是特斯拉目前還沒有具備的,是我們的開放性。我們這個智能物聯網平臺的開放性,從大的像新加坡,小的像道達爾集團都在用。

我們意識到能源轉型不能孤軍奮戰,你其實是要協同城市也好,消費者也好,大的發電廠商也好,包括石油巨頭也好。和遠景關系最好的都是石油公司,在這個會議室里面基本上所有的世界大的石油公司CEO和董事長都來過,從沙特石油到道達爾。

我們還是想跟各種的形態一塊兒來推動這樣變革,這個是很不一樣的。我們是想辦法讓未來幾百萬年,我們可以呆在星球上面,看來看去從外面找一個地球這么漂亮的地方真的不容易,這也有一點不同。

我們更入世一點。我們不是談能源革命,不是說氣候變化,難道中國的能源革命是因為太多氣候變化嗎?先把霧霾搞定了,我們有更現實的任務要去解決。在我們解決這些現實挑戰之后,再考慮到幾百萬年之后的事情。

問:日產下一代的電動車電池會開放給其他供應商,所以AESC到底值得不值得買?再能量密度和成本上真的有優勢嗎?

張總:為什么中國人要去日本買電飯鍋?為什么日本的電飯鍋好?背后有各種各樣的算法,比如說放了多少水,這個時候溫度先加到多少度,維持多少度,過了多少時間,然后用的鐵也好,傳導器也好,加熱也好,怎么從不同的角度,其實大量的是工藝,其實做電池核心就在生產工程上面,核心在工藝上面。

大家說811,我也會說,這個很簡單的。但是關鍵怎么生產811,你的過程工藝,僅電芯制造層面,每一塊電芯就具備超過 2 千個數據采集點。對目標數據進行實時監控,嚴格把控 生產環節的 770 多個質量管控項目,實現全生產鏈條數據可追溯、可跟蹤。汽車的數據還不斷的學習,如果有效率降低,再去看當初生產的這些數據。現在沒有一家電池廠是可以做閉環。

第二,制造工藝哪家可以做2000個實時數據?電池往后的核心競爭力是在哪里?如果蒙著眼睛做811,現在誰不能提做811,中國能做811估計有二三十家。

要了解背后的工匠精神,我們買的不是811,我們是買的這么一個2000人的團隊,他的工匠精神,他的企業文化,甚至我希望用這個來奠定以后整個愿景集團制造基因。你知道為什么電飯鍋做的好?你想到了其實是軟件程序用的好,里面的材料用的好,為什么軟件程序和算法,材料用的好?你要再深挖一層,來自于上萬次的實驗。

為什么他做上萬次實驗?就是工匠精神,做電池也是一樣的。

問:工匠精神最終還要體現在產品的競爭力上。遠景811電池是最終成品率特別高,還是成本比較低,還是一致性特別強?

張總:為什么現在45萬輛車沒有一起著火事件, leaf真的是全球量產最多的一款電動車,但是全球零事故的電池。這不容易的。

我們的投資是文化,很多人不一定理解這個東西,這是中國對日本最大的收購和投資,我們希望有這樣的平臺。

趙總:我剛才已經說了,就是那塊抹布的擺放,都是按照規律,按照方向怎么疊放好的,這是我們剛入職一周,已經在國內大車企做了十年的質量人員看到的,寫在周報上,我也給團隊分享。剛才張總講了很多米飯的例子,我覺得都是類似的,成本也好,一致性,這些都是我們要追求的,因為我們要保證電池的市場競爭力。比如說我們談到了安全,你怎么能做到這些東西。剛才你說的一致性,一致性能保證電池的很多問題。

張總:要做到45萬輛車不出一起著火事故,這不是開玩笑的,我們在做海上風電,一臺設備五六千萬,就在太平洋里面裝25個,展開來像一個足球場大,在海上沒有一臺風機有故障,我看完生產線,一看到2000個數據,我想海上風機的制造沒有到這個程度,光別的不說,我把這個精神,把這個規則拿到風電的質量控制上面都有很大的提升。

問:會不會有別的供應商進去為日產提供電池?

張總:盡管我做了極致安全的電池,但是如果不具備成本競爭力,那也是一個挑戰。這是怎么把日本好的工匠基因,跟中國的效率,中國的節奏,和中國的市場結合。我們既會成為日產最主要的供應商。如果我是一個采購方,我是希望我的供應鏈能打開的,會給他更大的壓力,讓他更好的競價,價格會低一點。

問:下一代甚至再下一代的純電動汽車,有沒有對遠景AESC電池供應量有預計份額,有某種程度或者是共識?

問:解決能源的管理系統問題,有太多根深蒂固的問題。不管是數據,或者是軟件,能夠打通電力各種關節,現在各個條件上的元素是不是已經完整了?

丁總:國家電網現在推“泛在電力物聯網”這個概念,這些東西都是在泛在電力物聯網所描述的情景當中都有的。所以從電網公司本身已經認識到這件事情是即將要發生的。我覺得很多事情不是自上而下的,是自下而上的。有點互聯網的概念,更多的是要看最終的用戶有很大的影響力,主導這個事情。

張總:這個也不能說今天就完整了,就完善了,就像長江從青藏高原發源之后,最后怎么樣的軌跡,可能走到云南繞一圈再上去。黃河要在河套走一圈,但是改變不了向東流的趨勢。最后這個東西是不斷的迭代,不斷的撞擊,不斷的改革,不斷的妥協過程中形成的結果,這個不是構想出來的。

今天我想說電動汽車核心問題是能源問題,或者是電力問題。過去因為石油,經過上百年的建設,開采,管道化、加油站、標準化,問題終于解決了。

今天能源形態發生了變化了。今天大家不買電動汽車原因是什么?太貴了,電池太貴了,占了一半。充電在小區里面不方便。你看跟電池有關系,又跟能源有關系,續航里程不夠,跟密度有關系,擔心爆炸著火又是安全問題。今天制約電動車行業發展是什么?就是能源問題,電池問題,電力問題。

問:遠景AESC之后,生產設備和材料是否會導入國產的?

趙總:我們追求全球最佳的供應鏈體系,我們也是在全球最佳的供應鏈體系內,中國的供應鏈已經走在前面了,中國的優勢、效率也好、供應鏈的優勢也好,跟日本的供應鏈進行最佳的結合,我們也會享受行業的紅利。這個行業紅利就會給我們帶來成本上的優勢,供應鏈整體的安全,供給都會帶來,一定是這樣的。其實這個行業逐步發展成熟之后,是整體一個大供應鏈,因為我們做的是主流電池,也不是很新鮮的東西,這個要自我打造一個供應鏈體系,那太難了,我們最終在做主流的東西,大勢的東西。

問:本身AESC在日本有一套自己的供應鏈體系,到中國之后,會不會依托于中國的優勢來建立本土化供應鏈。

趙總:其實不是單獨對中國市場,全球是一樣的。就像其他的幾家動力電池,不是說在中國的電池用中國的供應鏈,是該用誰的用誰的。

張總:中國的供應鏈已經是全球供應鏈了。

問: AESC所有的安全性是建立在錳酸鋰技術深耕的基礎上,現在在中國落地后,直接上811的項目,未來本身是AESC的戰略,還是我們這邊的戰略考量?未來面對更強大的競爭對手,如何在這種競爭當中展現出競爭實力?

趙總:先糾正一下,AESC在很早前第一代第二代電池用的是錳酸鋰,但是從2012年開始研發三元的電池。日產開發一款電池,從規劃到最后上車,到批量是很嚴謹的,非常長時間的,為什么要2012年做三元,就是要早去布局,要不斷的驗證,要幾萬次。2015年電池已經上車了,但是量產等到了2017年。2017年三元523的電池上車,但不是說2017年才做這個事,是2012年就開始做這個事,這是積累。

問:遠景有自己的企業基因和文化,日本AESC有自己的企業文化,我們怎么做結合和調整?

趙總:我們的文化不沖突,首先我們是技術公司,他也是技術公司,他是更重視在化學體系和工藝上的技術公司,遠景從技術起家,我們在數字世界和發電的技術創新上。我們現在的技術團隊跟日方的技術團隊交流的非常好,我們的基因是一樣的。我們都尊重技術,都尊重結果,都尊重驗證。首先我們沒有沖突,一開始就是融合。

第二個很多東西又是互補的,他強在本身對化學電池理解,做了很多東西。遠景的技術優勢,首先看了很多的在能源體系的協同,還有我們的數字化能力。未來電池再發展下去,不光電池,任何的行業發展下去,沒有數字化強大的支撐,能做的高效嗎?能做到有競爭里的產品嗎?是很難的。這些東西遠景的基因跟他匹配起來更好。

再加上大家問供應鏈的問題,這些東西又是我們的強項,我們的本土優勢,這又是一種融合。這幾種融合最終發展,就是我們的競爭力。而且我們現在的融合非常好。我們非常尊重日方的工匠精神,因為電池這個東西確定了就得這樣,就得尊重他,就得做好一致性。

怎么確保安全的底線,這個驗證是不是真正的成熟,最終還要在車上跑。不是說今天做一個產品,幾個實驗品,從實驗室拿出來,或者一點小批量的東西。汽車行業是最講究質量體系的,很多的東西做的最好。這個方面我們是非常融合的。而且剛才張總說了,我們要把日本很多工匠精神,不光是在電池上進行實踐,或者繼續發揚光大,還要對遠景傳統的風電也好,數據平臺也好,都要加入這個形式。而且現在就是剛才我說的這幾點,我們也在這么做下去。

問:關于市場開拓的情況,除了供應日產,在國內的市場策略是什么?

趙總:首先我們定位電池走中高端的路線,這跟我們本身的品質是相關的。第二點,我們現在不會盲目的以當前市場結果,就去完全認為這就是未來三五年的市場結果,因為三年后跟現在會有一個翻天覆地的變化。我們會基于我們的戰略判斷,全球車企一定是我們的戰略客戶,本土很多有競爭力的車企也是我們的戰略客戶,我們現在不方便透露具體的細節。

張總:我們是一個中高端品牌,我們不是廉價的品牌。我不知道你買電池考慮不考慮電池安全,如果你考慮電池的安全,我想你可能會成為我的客戶。我們以一種對待消費者的心態來做這個品牌。對我們來說電池效率98%和97%差一點問題不大,而這個一致性差一個點,可能未來就是一個定時炸彈。我們很清楚的訴求對象是那些車的安全性,和車的質量要求高的群體。

問:未來你怎么看車跟儲能這塊的結合?您怎么看這個版塊商業化或者產業化的時間表?

趙總:這個分兩個層面去看,第一個是儲能本身我們早就介入了。而且現有的電池在國外來講,除了動力來講本身可以作為儲能電池,這種案例很多,就不多說了。

第二個車載電池利用,作為儲能這塊,我們覺得基于數據平臺全生命周期的管控,才是真正實現商業化的基礎。而且在這之前我們不光這么想,已經開始這樣做了,結合現在商用樓宇的儲能直接分析儲能價值,而且可以直接通過數據來篩選,規避了現在大家講的重新篩選造成的不經濟。

問:未來在整個遠景的板塊當中,電池板塊扮演什么樣的角色?

趙總:肯定是一個載體,未來是重要的一環。

問:造車新勢力發展很快,有些對投資非常渴望,會不會投資一些這樣的公司。

張總:不會。

問:未來會不會會尋求一些新的客戶,包括頭部的新能源的整車制造商進行更深入的合作?

張總:這個是必然的。我們需要他,更關鍵是他們需要遠景這樣的電池技術和品牌。

問:會不會有一些側重?比方說圍繞著原有的基地,上海或者江蘇有一些策略?

張總:這個看我們的客戶需求,我們還是以客戶為上的布局。

問:會做車輛運營嗎?網約車?

丁總:目前沒有計劃。

張總:中國不缺一家做電動汽車公司,但是中國缺一家能夠提供極致安全性和高度智能的電池公司,這個是我們的理念,我們從來不做很多人做的事情,我們做的是很多人不做的事情。或者大家感到有難度、有挑戰、有風險。這就回到我們的使命,我們的使命是“為人類的可持續未來解決挑戰”。

我們十年之前定的這個使命一直是這么做的。我們做的每一步都是解決重大的挑戰。因為相信挑戰就是機遇。所以看到行業里有重要的挑戰告訴我們,說不定就是一個很好的商業機會。如果網約車是很大的挑戰,我們可以研究。

問:遠景之前還發布了一款電動汽車,這個是作為我們技術能力的驗證嗎?

張總:很多時候,即使不去做某些事情,但是我們一定要去具備做這些事情的能力,這樣我們才能有效整合。

舉個例子來說,今天我們做智能風機,里面齒輪箱和軸承是中國企業最大的瓶頸。我們可以不去生產齒輪箱和軸承,但是我們已經具備這樣的能力。因為這一點跟別的企業不一樣,如果要整合物理世界,尤其是工業互聯網,那必須對物理模型的數字化,和對于物理模型本身要有深刻的洞察。所以有的時候不去做這個事情是抽象的。在物聯網這個產業,必須對整個未來智能系統要深刻的洞察力。

問: AESC這樣的公司被一個中國企業收購,日方對于核心知識產權轉移有沒有顧慮?

丁總:核心技術還是要看商業價值。這個核心就是放在誰手上它的商業價值最大化。找到遠景是合適的,價值才會更大。

張總:因為最終選擇了遠景,而且改變了交易結構,變成了合資,其實是有董事會層面的探討。

丁總:他們有戰略思考的。因為放在自己內部,永遠沒有辦法充分把這個價值開發出來,他的成本降不下來,市場也受限,他要找到一個真的可以信任的,覺得可以把這個東西變得更好的對方,可能價值就出來了。

張總:遠景AESC這個項目是遠景充分學習鄰國的優秀文化,這種精益求精的精神。如果只是建立在811來說那就太局限了。

問:在收購AESC之前,遠景已經有能源物聯網平臺,在未來這兩者怎么樣結合,未來遠景AESC充電網絡怎么樣實現物聯網化?

丁總:我們是關健詞是算法,我們做所有的東西最關鍵的核心競爭力是什么?風機為什么做的比別人好,算法比別人好,剛才張總講了大量的數據基礎在算法發力,讓性能比別人更好,安全性更。基礎上拼什么?拼的是算法,剛才介紹的時候講了,將來所有的都是拼出來的。

張總:我補充一句,不僅是算法,是把物理模型和數字化,數字模型,模型加算法。所以說一個是物理世界的數字化,核心是算法。但是沒有這樣的物理世界。

我以后也改一個詞 “電化學”,以后不叫“電化學”,以前電和化學的反映,現在的新詞是“數字電化學”。

丁總:我繼續回答物聯網的問題,物聯網發揮了什么作用?就是把這些不同垂直領域的物轉成數字化,然后通過我們的算法進一步的提升每個垂直領域的競爭力。第二個要打通我們產生業務協同的價值,這是物聯網要起的作用。

問:數字電化學生產制造上面如何賦能?生產過程當中,做了哪些數字化的東西?

趙總:我們設計工廠的時候,就會讓數字模型更加健全,更加的健壯,因為這個模型本身的搭建不是那么簡單的。讓它更加的適用于不同的產品,而且關鍵一點因為能源有了這個平臺的基礎,我們的協同效應是全生命周期的,不光是生產階段有很多的數據,使用過程中這個數據如何協同,如何完了之后怎么產生最大的價值,這些數據完了之后,如何又最好的應用到我的研發,幫助我的研發,提升我的研發效率,這些東西都是我們在這個工廠要實踐的。

丁總:肯定是現在工業4.0或者工業X.0的一個示范,大家都來看什么是工業X.0,要到江陰去看。

問:江陰工廠數字化的差別在哪里,亮點在哪里?

張總:這個工廠是運行在全球領先的智能物聯網,不僅是這個電池的生產過程,包括每一個電池離開生產世界之后的使用過程,都會跑在物聯網的操作系統里面。這個物聯網不僅是為我服務,全世界大量的光伏電池,大量的儲能設備,很多風機都跑在這個平臺上。未來這個操作系統,會提供給更多的汽車廠家,更多的電池廠商。如果不具備操作系統,很多壁壘沒法打通,做數字工廠最大的難點在哪里?不同流程之間的數據打通。

問:把整個車數據完全掌握這個事情,整車企業會不會反對你們在電池里面有這么多的感應器,這么多的數據傳輸?

張總:我把這個應用提供給車的平臺,整車廠可以基于數據開發應用。

問:遠景是一家平臺公司嗎?

張總:這個很難用一個固定模式來定義,如果今天能夠被定義,這個行業的轉型也基本結束了。這恰恰是大的格局,能源轉型剛剛開始,而且我們不僅應用在能源領域,我們是一家智能技術公司,我們首先用智能技術解決人類目前最大的挑戰之一,就是能源和環境的問題。

問:電池接入物聯網以后,會對電動汽車應用,或者對整個行業有什么影響和應用?

張總:我們讓電池變得更智能,管理起來變得智能。你可以通過這些手段變成更安全,這樣可以更好的選擇一些供應鏈的原材料,可以做到更高的能量密度。然后讓它能夠更好的融入電網。更好的跟電網進行互動,這都是電池變得智能的價值。我們不是為了智能而智能。 

問:無錫新的工廠是不是由日本工廠的骨干過來管理?

張總:是的。 

問:有沒有一個輸入計劃,從美國英國抽調多少人過來。

張總:是一個融入計劃,不是一個輸入計劃。我們在中國也會派很多的員工到日本或者美國去。

問:未來全球動力電池市場的競爭格局大概什么樣的?

張總:我們更關注電動汽車行業有什么重大的挑戰,我們怎么去解決。成為第一第二對我來說不重要。就像我們的使命一樣,我們解決了什么重要的挑戰之后,感覺到我的存在意義。我想說這個行業真正是馬拉松剛剛開始跑。現在電動車的比例,可能存量1%都不到。這個過程中大家一塊兒塑造,尤其是這個時候媒體有很大的責任。謝謝大家。

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